一份五年五倍的出海成绩单
2025年上半年，徐工集团海外业务营收达255.45亿元，占总营收比重攀升至45.5%。而仅仅五年多前的2019年，这个数字还不足百亿。从不足百亿到半年即达255亿，徐工用五年时间实现了海外业务的五倍跨越。
这背后不是简单的运气——而是一场从战略、组织、产品到数字化的系统性变革。徐工国际事业总部总经理翟坤用一句话概括：「我们坚定不移地把全球化作为主战略，从产品出海升级为全价值链出海。」
第一站：1990年，100台压路机叩开美国大门
徐工的全球化基因早在35年前便已埋下伏笔。1990年，100台CA25压路机批量出口美国，创下中国工程机械批量出口的历史纪录；1992年，徐工首次出征德国宝马展（bauma），即便只能以图片形式参展，也成为其叩开国际市场的珍贵起点。
但早期的国际化之路并不平坦。徐工曾尝试与卡特彼勒合资，却遭遇「只取市场、不授技术」的现实困境——这段经历反而坚定了徐工自主创新的决心。2012年，关键突破到来：徐工先后并购荷兰AMAC、德国FT两家高端液压元件企业，收购全球混凝土机械领军企业德国施维英公司，并在巴西建设首个全资制造基地。这些布局为后续的爆发式增长奠定了技术和渠道基础。
转折点：2019年，将国际化确立为集团主战略
2019年是徐工出海史上的分水岭。当行业仍沉浸于内销增长时，徐工在年报中明确宣告「公司已将国际化升级为主战略」——这是从未有过的战略表述，背后是对海外市场临界点的精准洞察。
2017年国际业务增长16%、2018年飙升至43.9%，这组连续高增长数据在徐工内部被视作强烈信号：海外市场已经跨越了早期用户尝试的鸿沟，开始向主流市场渗透。「市场的临界点已经到来」成为内部共识，徐工随即发布雄心勃勃的「珠峰登顶计划」：到2030年，海外营收占比超60%，跻身全球前三工程机械品牌。
三级组织变革：1+14+N全球作战体系
传统直线型组织曾是徐工全球化的最大瓶颈。海外业务主要由进出口公司承担，仅聚焦销售职能，面临政策支持不足、一线决策受限等难题。为此，徐工启动了深刻的组织变革：
「总部抓总、区域主战、产品线主建」——总部聚焦战略方向与资源配置，14个海外大区拥有临战决断权、贴近客户快速响应，产品线化身「弹药工厂」、根据区域需求优化产品。
更关键的是，徐工构建了1+14+N（总部+14个海外区域中心+N个海外子公司）的全球运营体系。目前，徐工拥有50多家海外子公司、300多家海外经销商、2000多个海外服务备件网点、10000多名当地服务工程师，业务覆盖190多个国家和地区。
数字化：从国内实践到全球赋能
徐工出海的核心竞争力之一，是其全球化营销服数字化管理平台。这套平台并非临时补丁，而是基于徐工在国内营销数字化领域十余年实践积淀、与出海战略同步规划建设的。它将14个大区的产业政策、基建项目动态、竞品布局整合为数据洞察，将N个海外子公司的业务流程标准化、可视化，从线索获取到订单成交形成全流程闭环。
对总部而言，平台是「全球驾驶舱」——190多个国家的财务回流、库存周转、客户信用一目了然。对区域而言，平台是「精准作战的利器」——从客户画像到跟进动作，实时同步。对产品线而言，平台是「敏捷创新的桥梁」——全球设备故障数据和客户反馈实时汇入研发体系。
产品突围：新赛道上的换道超车
在传统柴油动力赛道上与国际巨头正面竞争难度极大，徐工选择在电动化、智能化新赛道上实现「换道超车」：电动产品跻身全球领先阵营，零碳智慧矿山解决方案成功落地。同时，2000多个服务网点的维修数据通过数字化平台实时反馈至研发端，形成「技术+数据」双轮驱动的产品创新闭环。
品牌的跃升：从「中国标签」到「全球信赖」
徐工发布了新品牌标语「Solid to Succeed」，明确「从全球知名到全球信赖」的品牌发展路径。连续三年蝉联福布斯中国·出海全球化TOP30，2025年荣登福布斯中国跨国经营30强（行业唯一），徐工正在用实际行动打破国际市场对中国制造的刻板印象。
徐工的故事，是中国工程机械从「跟跑」到「并跑」再到「领跑」的缩影。当海外收入占比突破50%的临界点，这家来自江苏徐州的企业，正在全球工程机械的牌桌上，打出属于自己的王牌。
osfair.com持续关注中国工程机械企业全球化进程。如需了解徐工及更多中国装备品牌的出海参展机会，访问我们的展会数据库或联系定制参展方案。
数据来源：徐工集团2025年半年报（营收548.08亿/海外255.45亿）、界面新闻深度报道（2025）、徐工官网新闻中心、福布斯中国·出海全球化TOP30榜单（2023-2025）、福布斯中国跨国经营30强（2025）